Tiga Kebiasaan Fearless Leader : Mengapa Tim Hebat Berani Berbeda Pendapat
Sebagai seorang leader pernahkah Anda mengalami kondisi seperti ini? Saat memimpin rapat, tidak seorang pun dari tim Anda memberikan bantahan, tidak juga menawarkan ide baru, semua peserta hanya mengangguk setuju. Sekilas tampak seperti suasana rapat yang sangat kondusif. Sesungguhnya tidak semua rapat yang berjalan tenang adalah rapat yang sehat. Pernahkah Anda memikirkan sebaliknya bahwa ini adalah suatu tanda bahwa organisasi di perusahaan Anda sedang kehilangan keberanian untuk berpikir.
Sekarang bayangkan Anda memiliki tim yang bebas untuk menyampaikan pendapat, menyampaikan kritik membangun tanpa rasa takut akan adanya tekanan atau teguran. Tentu sudah terbayangkan betapa besar manfaat yang diperoleh dengan keterlibatan semua orang di tim Anda.
Menerima ide bahkan kritik serta mengakui dan memberikan penghargaan kepada mereka yang berani berbagi pendapat dan berani menunjukkan kesalahan ini menunjukkan adanya organisasi yang berhasil membangun budaya yang bebas dari rasa takut. Rasa aman secara psikologis yang didapat oleh orang orang yang ada di tim ini bukan menunjukkan bahwa perusahaan kebal terhadap umpan balik negatif ataupun karyawan akan memiliki risiko kehilangan pekerjaan. Hal seperti inilah yang menciptakan lingkungan di mana setiap orang tahu bahwa mereka dapat menyampaikan apa yang ada didalam pemikiran mereka tanpa rasa takut akan penolakan, tindakan balasan, atau dampak negatif lainnya.
Pakar kepemimpinan Amy Edmondson mendefinisikan sebuah organisasi yang tak kenal takut sebagai organisasi di mana orang-orang merasa aman secara psikologis dalam bukunya yang berjudul The Fearless Organization.
Hal yang menarik, ternyata gagasan Edmondson ini bukan hanya sekedar teori. Tim Google pernah melakukan riset internal di perusahaan mereka yaitu Aristotle Project untuk mencari tahu apa yang membedakan tim biasa dengan tim yang benar-benar efektif. Pada awalnya mereka menduga jawabannya ada di komposisi tim, dimana semua orang pintar yang ada di perusahaan dijadikan satu sehingga otomatis menghasilkan kinerja terbaik. Tenyata dugaan itu meleset jauh. Setelah dilakukan penelitian selama dua tahun, faktor yang paling menentukan justru bukan komposisi anggota tim, melainkan bagaimana mereka berinteraksi. Dan yang paling menonjol dari semua faktor tersebut adalah adanya faktor psychological safety, sebuah keyakinan bahwa tim ini merupakan tim yang aman untuk bertanya, mengaku salah, bahkan menyampaikan ide yang belum tentu benar.
Sebagai seorang leader, Anda dapat menciptakan budaya organisasi yang memiliki psychological safety dengan membiasakan meminta pendapat dari tim Anda. Tunjukkan sikap rendah hati yang yang mencerminkan keterbukaan untuk belajar serta kerentanan diri. Sikap seperti ini mendorong terjadinya pertukaran informasi dan pemikiran-pemikiran baru yang bisa saja memang dibutuhkan sebagai strategi saat itu.
Hal tersebut juga akan meningkatkan kepercayaan diri karyawan dan memungkinkan Anda sebagai leader untuk memanfaatkan kecerdasan, gagasan, serta pengetahuan kolektif mereka. Doronglah karyawan untuk saling membimbing dan saling mengajarkan satu sama lain agar mereka terbiasa berbagi ide dalam peran sebagai pembelajar sekaligus pengajar.
Ada tiga tipe perilaku Leader yang dianggap mampu membangun psychological safety :
Menjadikan pekerjaan sebagai tempat belajar.
Sebagai Leader, Anda harus secara gamblang mengatakan bahwa project yang sedang dan atau akan dikerjakan ini memiliki kompleksitas, ketidakpastian dan juga ketergantungan antar anggota tim. Jadi, pekerjaan bukan hanya sebatas “apa yang disuruh atasan”
Ketika pekerjaan hanya semata mata sebuah eksekusi, maka orang akan merasa tidak punya ruang untuk memberikan pendapat, saran bahkan kritik. Yang membuat parah, ketika seseorang bertanya malah dianggap tidak kompeten. Lain halnya kalau pekerjaan dibingkai sebagai sesuatu yang kompleks, maka hal-hal seperti bertanya, memberikan input akan menjadi sesuatu yang lumrah, bahkan diharapkan.
Edmondson pernah melakukan suatu penelitian di sebuah rumah sakit dimana ia menemukan hal yang cukup mengejutkan, tim medis yang memiliki dengan kinerja terbaik justru melaporkan lebih banyak kesalahan dibandingkan tim dengan kinerja yang tidak begitu baik. Bukan karena mereka lebih sering salah, tapi karena mereka merasa aman untuk melaporkannya. Ketika kesalahan dibingkai sebagai bahan belajar, bukan aib yang harus disembunyikan, organisasi justru mendapatkan informasi yang jauh lebih jujur untuk memperbaiki diri.
Mengakui bahwa Leader juga tidak luput dari kesalahan.
Hal ini bukan berarti memberikan situasi bahwa Leader menjadi terlihat lemah atau tidak kompeten. Ini lebih ke situasi dimana project ini memang kompleks, penuh ketidakpastian sehingga Leader harus secara terbuka mengakui bahwa dia tidak punya semua jawaban atas problem yang mungkin akan dihadapi dan tentu saja Leader bisa saja salah. Ketika hal ini terjadi maka anggota tim akan lebih berani menghadapi situasi yang ada dan memandangnya sebagai sesuatu yang realistis. Kenapa hal seperti ini bisa memberikan dampak yang besar? Karena secara tidak langsung, seorang Leader yang mengakui keterbatasannya sedang memberikan contoh kepada seluruh anggota timnya bahwa ‘tidak tahu’ itu bukan sesuatu yang memalukan. Ketika seorang Leader berani berkata “ Saya belum yakin cara ini berhasil, jadi tolong dikoreksi kalau ada yang melihat celah kesalahan disini”. Saat itulah anggota tim yang levelnya jauh dibawah tentu akan merasa jauh lebih aman untuk mengakui situasi yang masih membingungkan dan bahkan berani memberikan ide atau mengkoreksi Leadernya.
Mengajak semua anggota tim untuk berpartisipasi secara aktif.
Anda sebagai Leader harus sering sengaja bertanya, meminta pendapat dan bahkan membuka ruang untuk anggota tim anda untuk berani berbicara. Disini yang dimaksud adalah menanyakan pertanyaan secara terbuka , secara bergiliran minta pendapat dari semua anggota tim atau secara spesifik meminta pendapat dari anggota tim yang terlihat paling diam.
Psychological safety tidak akan tercipta hanya dengan tidak menghukum orang yang berbicara. Banyak orang, terutama yang levelnya paling junior atau memang cenderung pendiam, butuh diundang lebih dulu sebelum mereka berani berbicara. Pertanyaan umum seperti “ada yang mau menambahkan?” biasanya hanya akan dijawab dengan keheningan, karena setiap orang berasumsi orang lain yang akan bicara duluan. Akan jauh lebih efektif kalau Anda bertanya secara langsung kepada orang tertentu, misalnya “menurut kamu yang paling sering turun ke lapangan, ada yang terasa janggal dari data ini?” Pertanyaan yang spesifik seperti ini membuka ruang bagi suara-suara yang biasanya tenggelam di tengah rapat.
Ketiga perilaku ini sebenarnya saling berkaitan satu sama lain. Membingkai pekerjaan sebagai proses belajar memberikan kondisi yang wajar kalau kita belum tahu semuanya. Mengakui kesalahan sendiri sebagai leader menjadi contoh nyata dari sikap tersebut. Dan mengundang partisipasi secara aktif adalah langkah nyata yang benar-benar menarik keluar ide atau suara yang selama ini terpendam.
Yang perlu digarisbawahi, psychological safety bukan berarti suasana kerja jadi serba nyaman dan bebas dari pressure. Edmondson sendiri menegaskan bahwa tim dengan psychological safety tinggi tetap bisa punya standar kerja yang tinggi, umpan balik yang tajam, bahkan perdebatan yang cukup keras. Justru dengan perdebatan terbuka semacam ini merupakan tanda bahwa rasa aman itu berfungsi sebagaimana mestinya. Yang tidak boleh terjadi adalah ketika perbedaan pendapat justru dibungkam demi menjaga suasana rapat yang terlihat nyaman, karena di situlah organisasi diam-diam kehilangan kemampuannya untuk belajar dan berkembang.
Pada akhirnya, membangun organisasi yang berani bukan pekerjaan yang selesai dalam satu kali rapat atau satu kebijakan baru. Ini adalah kebiasaan yang harus terus dipupuk oleh setiap Leader, dimulai dari cara membuka rapat, cara merespons ketika ada yang bertanya, sampai cara mengakui kalau rencana yang sudah disusun ternyata perlu diubah. Rapat yang tenang tanpa satu pun bantahan mungkin memang terlihat nyaman di permukaan, tapi keberanian tim untuk berbeda pendapat justru adalah tanda bahwa organisasi Anda sedang hidup dan terus belajar. Dan itu, pada akhirnya, adalah investasi yang jauh lebih berharga dibandingkan sekadar rapat yang berjalan mulus.
