Anda adalah seorang pemilik perusahaan manufaktur yang sedang berkembang, dengan profit yang sudah cukup stabil, dan saat ini sedang membutuhkan dana cukup besar untuk ekspansi bisnis. Dari proposal yang Anda ajukan, calon investor merespons dan menyatakan tertarik untuk berinvestasi dengan nilai yang cukup signifikan. Tapi syarat yang mereka minta adalah menempatkan seorang leader bagian operasional pilihan mereka sendiri, dengan alasan “kami perlu kontrol penuh untuk memastikan investasi kami di sana aman.”
Dalam dunia bisnis, hal ini lumrah terjadi. Dan pada kasus di atas, seorang leader sedang dihadapkan dengan pilihan berat: memperoleh kesempatan untuk berekspansi, atau kehilangan kendali atas bisnis yang dibangun sendiri dari nol.
Situasi seperti ini jarang datang dengan jawaban yang jelas. Menolak berarti kehilangan momentum ekspansi yang sudah dinanti bertahun-tahun. Menerima begitu saja berarti membuka pintu bagi orang lain untuk ikut menentukan arah perusahaan Anda sendiri. Di tengah dilema itulah, cara Anda bernegosiasi menentukan apakah Anda keluar dengan kesepakatan yang menguntungkan, atau penyesalan yang baru terasa beberapa bulan kemudian.
Di titik ini, ada dua ajaran besar soal negosiasi yang bisa jadi panduan, dan keduanya lahir dari dunia yang sangat berbeda. Yang satu datang dari ruang kelas Harvard Law School — hasil riset puluhan tahun, dengan prinsip win-win dan kepentingan bersama sebagai intinya. Yang satu lagi lahir dari buku “The Kremlin School of Negotiation”, yang melakukan pendekatan win-lose atau kontrol.
Sebagai leader, mungkin saja Anda pernah menggunakan salah satu dari cara tersebut, atau malah keduanya. Mengalah untuk memperoleh kestabilan jangka panjang, atau menekan demi hasil cepat.
Pertanyaan sebenarnya adalah, kapan seorang leader harus memakai win-win, dan kapan kontrol penuh yang justru harus diterapkan.
Harvard Negotiation dari Harvard Law School
Ajaran yang dikenal dengan istilah principled negotiation ini lahir dari riset Program on Negotiation di Harvard Law School. Intinya sederhana tapi sering disalahpahami: negosiasi yang baik bukan tentang siapa yang lebih keras atau lebih pintar bertahan, tapi tentang menemukan solusi yang benar-benar menjawab kepentingan kedua pihak, bukan sekadar apa yang dilontarkan di awal proses negosiasi.
Empat prinsip utamanya:
- Pisahkan orang dengan masalah. Fokuslah ke persoalan yang terjadi, bukan ke orang yang sedang duduk di hadapan kita. Jangan biarkan emosi terhadap lawan bicara mengaburkan substansi masalah, apalagi sampai membawa ke konflik pribadi.
- Fokus ke kepentingan (interest), bukan posisi (position). Gali lebih dalam kenapa mereka menginginkan hal itu, bukan cuma apa yang mereka minta.
- Ciptakan opsi yang saling menguntungkan untuk kedua pihak, bukan sekadar tawar-menawar angka.
- Gunakan kriteria objektif — berdasarkan data dan standar yang adil, bukan siapa yang lebih menang secara emosional.
Kalau dengan empat poin di atas masih dirasa kurang, bisa ditambah satu konsep krusial: BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) — tahu apa yang menjadi alternatif terbaik seandainya kesepakatan ini gagal tercapai, karena dari situlah kekuatan negosiasi yang sesungguhnya berasal.
Kremlin School of Negotiation
Jika Harvard Negotiation lahir dari riset akademik, ajaran ini lahir dari dunia diplomasi Uni Soviet di masa pemerintahan Stalin, yang kemudian dirumuskan ulang oleh Igor Ryzov, seorang konsultan bisnis asal Rusia yang sudah puluhan tahun melatih kemampuan negosiasi para pelaku bisnis.
Pendekatan mengenai negosiasi menurutnya sangat jauh berbeda. Kremlin School tidak mengajarkan soal win-win solution, tapi soal siapa yang memegang kendali penuh atas arah percakapan negosiasi itu.
Buku ini membahas cara bernegosiasi dengan gaya yang tegas, tenang, dan strategis. Berikut lima pilar utamanya:
- Diam dan dengarkan. Seringkali anda hanya perlu mendengarkan agar lawan bicara dengan sukarela menyuguhkan semua informasi yang dimilikinya. Pada dasarnya manusia gemar bicara, sehingga tanpa sadar anda bisa mendapat “remah-remah informasi” yang tidak terduga. Saat mendengarkan, anda sudah memenangkan hati lawan bicara, karena anda menunjukkan ketertarikan tulus pada apa yang mereka sampaikan — dan orang yang merasa didengarkan biasanya jadi lebih terbuka. Di masa sekarang, jarang ada orang yang benar-benar mau mendengarkan.
- Ajukan pertanyaan. Anda bisa mengarahkan percakapan sesuai kepentingan yang diinginkan, karena lawan bicara yang merasa didengarkan sering kali terpancing untuk berbicara lebih banyak dan memberi lebih banyak informasi atau penawaran. Lawan bicara sering berpikir bahwa karena merekalah yang banyak bicara, merekalah yang memegang kendali, padahal kenyataannya tidak demikian. Orang yang mengendalikan percakapan adalah orang yang bertanya, bukan yang menjawab. Setelah menjawab satu pertanyaan, selalu ajukan pertanyaan balasan kepada lawan bicara.
- Tetapkan atau turunkan skala nilai. Siapa pun yang berperan sebagai “tuan rumah” dalam percakapan akan mulai memperkenalkan sistem nilainya sendiri, dan di situlah situasi berubah sepenuhnya. Pihak yang berperan sebagai tuan rumah bisa menaikkan atau menurunkan posisi tawar sang tamu berdasarkan nilai-nilai yang dipegang di perusahaan tersebut. Disinilah tuan rumah bisa bertanya balik ke sang tamu atau lawan bicara: apakah hanya mereka yang bisa menawarkan ini? Jawabannya tentu tidak — karena host atau tuan rumahlah yang memegang kendali atas skala nilai itu.
- Gelar karpet merah. Ketika lawan bicara merasa berada di posisi lebih rendah, wajar jika mereka tidak nyaman dan mencari segala cara untuk keluar dari situasi itu — biasanya dengan cara yang tidak menguntungkan siapa pun. Di titik inilah negosiator yang tangguh menerapkan strategi “membentangkan karpet merah”: memberi lawan bicara jalan keluar yang terasa seperti kemenangan, sambil tetap menjaga harga diri mereka. Itulah pentingnya menyiapkan dua teknik sebelum negosiasi dimulai — satu untuk menempatkan anda di posisi lebih unggul, dan satu lagi agar lawan bisa kalah tanpa kehilangan martabatnya.
- Bawa lawan ke zona ketidakpastian. Contohnya dengan mengatakan sesuatu seperti, “Saya tidak yakin bagaimana manajemen saya akan bereaksi terhadap penolakan ini.” Bayangkan posisi lawan bicara — mereka sudah membayangkan segala keuntungan dari kesepakatan ini dan dampak positifnya bagi bisnis mereka. Di hadapan ketidakpastian seperti itu, siapa yang tidak akan mulai bertanya, memohon, bahkan merengek demi mendapat satu kesempatan lagi? Zona ketidakpastian adalah langkah yang sangat ampuh untuk memancing lawan bergerak ke arah yang diinginkan.
Ryzov sendiri mengakui bahwa pendekatan ini paling efektif untuk transaksi sekali jalan, bukan untuk hubungan bisnis yang harus bertahan lama.
Dan di titik inilah pertanyaan sebenarnya muncul: apakah negosiasi dengan calon investor ini adalah transaksi sekali jalan, atau justru awal dari relasi yang akan menentukan arah perusahaan lima, bahkan sepuluh tahun ke depan? Anda selaku leader-lah yang menentukan jawabannya, sekaligus menentukan pendekatan mana yang akan Anda pakai untuk bernegosiasi.
Yang menarik, dua pendekatan ini tidak harus dipilih salah satu , keduanya bisa dipakai berurutan. Mulailah dengan diam dan mendengarkan ala Kremlin School, untuk membaca situasi tanpa terburu panik dan memahami apa yang sebenarnya diinginkan calon investor Anda di balik tuntutan “kontrol penuh” itu. Setelah cukup tenang dan cukup paham posisi lawan bicara, barulah masuk ke pendekatan Harvard untuk menyelesaikan persoalan secara substantif dengan mencari opsi yang menjawab rasa aman mereka, tanpa harus melepas kendali penuh atas bisnis yang anda bangun sendiri.
Kremlin School mengajarkan cara bertahan dari tekanan. Harvard mengajarkan cara membangun solusi yang bertahan lama. Leader yang unggul tahu kapan harus memakai yang mana bukan karena hafal teorinya, tapi karena mengerti taruhan sesungguhnya di setiap negosiasi yang ia hadapi.