Tidak ada leader yang berniat menghancurkan perusahaannya sendiri, tapi banyak yang melakukannya tanpa sadar. Pada 2007, sekitar 40% ponsel di dunia bermerek Nokia, tapi banyak manajernya takut jujur pada atasan.
Kegagalan seperti ini jarang tercatat di laporan keuangan. Ia tumbuh diam-diam lewat rasa takut, budaya yang dibiarkan, dan ego yang tak pernah dipertanyakan. Lewat dua kisah, Nokia dan Uber, kita akan melihat bagaimana semuanya terjadi dan apa yang bisa dipelajari para leader.
Nokia adalah merek ponsel yang merajai pasar global sejak akhir 1990 an. Terobosannya banyak, misalnya ponsel ‘pisang’ Nokia 8110 dan Nokia 9000 Communicator, ponsel pertama dengan layar lebih besar dan keyboard lengkap. Pada 1998, Nokia menyalip Motorola dan menjadi produsen ponsel terbesar di dunia, dengan penjualan sekitar 37 juta unit menurut Dataquest.
Di masa jayanya, Nokia menguasai sekitar 40% pasar ponsel dunia. Di Indonesia, merek ini dulu sangat dominan. Nokia juga menjadi merek paling terkenal dari Finlandia dan ikut menopang ekonomi negara itu.
Pada tahun 2007, Nokia menghadapi pesaing yang mengubah cara orang melihat sebuah ponsel ketika Apple meluncurkan iPhone generasi pertama. Setahun kemudian ponsel dengan sistem Android mulai dipasarkan. Persaingan makin panas dan Nokia berusaha keras mengejar.
Keputusan yang paling sering disorot datang dari CEO Nokia saat itu, Stephen Elop. Ia mematikan Symbian, sistem operasi yang selama ini dipakai Nokia, dan menggantinya dengan Windows Phone. Keputusan ini dipertanyakan bahkan di internal, karena iPhone dan Android sudah terlanjur populer. Sebagian pihak menuding Elop sengaja menjatuhkan Nokia karena ia pernah bekerja di Microsoft, tapi tuduhan itu hanya sebatas dugaan.
Namun, riset Timo Vuori (Aalto University) dan Quy Huy dari INSEAD, sekolah bisnis terkemuka di dunia, menunjukkan bahwa masalah Nokia sudah mengendap jauh sebelum Elop datang. Penelitian yang terbit di Administrative Science Quarterly ini melibatkan 76 wawancara dengan manajer tingkat atas dan menengah, engineer, serta pakar eksternal. Temuannya, ketakutan yang berbeda di tiap level membuat seluruh perusahaan lamban menjawab iPhone. Para peneliti menegaskan rasa takut bukan satu-satunya penyebab, tapi termasuk yang paling penting.
Pertama, para petinggi punya reputasi menakutkan di mata manajer menengah. Beberapa anggota jajaran puncak digambarkan sangat temperamental, sering membentak, dan sulit menerima kabar yang tidak enak didengar. Ancaman pemecatan atau penurunan jabatan sudah jadi hal biasa.
Kedua, para petinggi sendiri takut pada tekanan eksternal. Target per kuartal harus tercapai, dan budaya Nokia yang sangat berorientasi pada kinerja membuat tekanan itu mengalir ke bawah. Mereka tahu Nokia butuh sistem operasi yang lebih baik untuk menandingi iOS dan Android, dan tahu pengembangannya butuh waktu bertahun-tahun. Tapi mengakui kelemahan Symbian terlalu berisiko, sebab investor, pemasok, dan pelanggan bisa menganggap Nokia menyerah lalu pergi dengan cepat.
Akibatnya, kabar buruk tidak pernah naik ke atas. Manajer menengah memilih diam atau hanya melaporkan hal-hal yang baik. Seorang manajer menengah bahkan bercerita bahwa atasannya pernah menyuruh menggeser titik data di grafik agar tampak lebih bagus sebelum dipresentasikan ke pimpinan.
Lalu ada masalah lain, Nokia pada dasarnya perusahaan hardware bukan software. Mereka ahli membuat perangkat fisik, tapi meremehkan peran software dan aplikasi dalam pengalaman memakai ponsel. Para petingginya sendiri belakangan mengakui bahwa jajaran mereka tidak punya kompetensi software yang memadai.
Cerita serupa terjadi di Uber. Perusahaan yang berdiri pada 2009 ini tumbuh menjadi startup paling bernilai di dunia di bawah kepemimpinan Travis Kalanick. Tapi rentetan kasus dan pemberitaan buruk soal perilaku Kalanick akhirnya membuat jajaran direksi gerah. Ia bahkan disebut-sebut toksik bagi perusahaannya sendiri.
Uber punya 14 nilai inti budaya yang dirumuskan Kalanick bersama Jeff Holden, yang saat itu menjabat Chief Product Officer. Salah satunya principled confrontation : karyawan didorong berani menantang atasan demi menemukan ide terbaik. Karakter Kalanick yang keras memang membantu Uber melawan regulasi yang tidak menguntungkan industrinya. Tapi menurut sejumlah pengamat, nilai ini justru menjadi pembenaran untuk berperilaku agresif.
Pada Februari 2017, Uber diselidiki setelah mantan engineer-nya, Susan J. Fowler, menulis blog berjudul Reflecting on One Very, Very Strange Year at Uber. Menurut Fowler, di hari pertamanya bergabung dengan tim baru, manajernya mengirim pesan yang mengajaknya berhubungan seksual. Ia melaporkan hal itu ke HR.
Yang ia temui kemudian di luar dugaan. Menurut Fowler, HR menyebut itu pelanggaran pertama dan sang manajer dibiarkan tanpa sanksi berarti, karena ia berkinerja tinggi dan manajemen tak enak hati menghukumnya atas apa yang dianggap kesalahan tidak sengaja. Fowler juga mengaku belakangan mendengar bahwa ia bukan satu-satunya perempuan yang pernah diajak seperti itu dan melapor.
Sepanjang 2017, masalah datang bertubi-tubi. Video Kalanick berdebat kasar dengan seorang pengemudi beredar luas; si pengemudi mengenalinya sebagai CEO dan memprotes tarif Uber bagi mitra pengemudi. Waymo, proyek mobil tanpa pengemudi milik Google, juga menggugat Uber. Mereka menuduh Anthony Levandowski, mantan karyawan Google yang pindah ke Uber, membawa dokumen rahasia. Uber kemudian memecat Levandowski.
Uber lalu menyewa firma Covington & Burling yang dipimpin Eric Holder, mantan jaksa agung Amerika Serikat. Timnya mewawancarai lebih dari 200 karyawan dan menemukan bahwa Uber tidak punya kebijakan paling dasar untuk melindungi karyawan dari pelecehan. Laporan lengkapnya dirahasiakan demi privasi pelapor. Hanya rekomendasi setebal 13 halaman yang dirilis, antara lain mengkaji dan membagi ulang tanggung jawab Kalanick serta menunjuk COO, memperkuat pengawasan terhadap petinggi, menambah sumber daya HR, membuat proses pelaporan yang terstandar, dan merumuskan ulang budaya perusahaan agar lebih inklusif. Dewan Direksi menyetujui seluruh rekomendasi itu secara bulat.
Pada 13 Juni 2017, Kalanick mengumumkan cuti tanpa batas waktu dari jabatannya dengan alasan berduka karena ibunya baru meninggal. Di hari yang sama, anggota direksi David Bonderman mundur setelah melontarkan komentar seksis di rapat staf, yang menambah kesan bahwa direksi sendiri bermasalah.
Seminggu kemudian, 20 Juni, lima investor besar mengirim surat berjudul “Moving Uber Forward” saat Kalanick berada di Chicago. Mereka adalah Benchmark, First Round, Lowercase Capital, Menlo Ventures, dan Fidelity, yang bersama-sama memegang lebih dari seperempat saham dan sekitar 40% hak suara.
Bagi para investor, cuti saja tidak cukup. Surat itu menuntut Kalanick segera mundur dan meminta penambahan dua direktur yang benar-benar independen. Struktur kepemilikan saham membuat direksi sulit mencopotnya, sehingga tekanan investor menjadi jalurnya. Kalanick akhirnya mundur sebagai CEO, meski tetap duduk di dewan.
Kejatuhan Kalanick bukan dipicu pesaing atau laporan keuangan, tapi oleh blog seorang mantan engineer dan perusahaan yang membiarkan performa tinggi menutupi perilaku buruk. Budaya yang dulu mendorong pertumbuhan Uber akhirnya berbalik menjadi beban.
Nokia dan Uber memang menghadapi masalah yang berbeda. Namun, keduanya memperlihatkan satu hal: ketika orang tidak merasa aman untuk menyampaikan masalah, pemimpin bisa terlambat menyadari apa yang sedang terjadi di perusahaannya.
Mungkin ada baiknya kita bertanya pada tim minggu ini: hal apa yang selama ini sulit disampaikan kepada saya selaku leader?